Současná dynamická situace na otevřeném trhu má nesporné dopady i do vnitropodnikových ICT projektů. Jsou podniky, které zastavují nebo oddalují svoje interní projekty, včetně těch z oblasti ICT. Jsou podniky, které naopak využívají situace na trhu a posilují svoje pozice včetně realizace nových, do této doby mnohdy neprůchodných, interních projektů. Ke které skupině patříte vy?
Věřím, že k té druhé. Jsme přesvědčeni, že si uvědomujete potřebu lepšího vztahu se zákazníkem a tak zavádíte CRM. Je možné, že vás výrobci ERP přesvědčili, že potřebujete nový podnikový informační systém, abyste mohli lépe pracovat s kritickými informacemi. Je pravděpodobné, že jste podlehli nátlaku IT oddělení, že je třeba zlepšit systém zálohování dat. Nabízí se však otázka: „Máte dobře zpracovaný podnikatelský záměr (business case) pro plánovaný ICT projekt?“
Je zřejmé, že náklady na implementaci nového IT řešení vám byly předloženy. Nejsem si však jist, zda jste dostali přehled o reálných přínosech nového řešení. Podnikatelský záměr určitě obsahuje kapitolu „Přínosy“. Jde však o reálné přínosy? Věříte jim? Jsou uvedené přínosy podloženy dostatkem referencí? Jsou uvedeny varianty „Co se stane když …“.
Typickým nedostatkem podnikatelských záměrů ICT projektů je nereálnost přínosů. Samozřejmě nereálnost ve smyslu nadhodnocených přínosů. Důvodů může být hned několik. Není zřejmé, jak ICT podporuje jednotlivé podnikové procesy nebo naopak jak podnikové procesy využívají ICT řešení. Dalším důvodem může být „uzavřenost“ tvůrců záměru a jejich omezená zkušenost s nasazením určitého řešení v různých situacích. Nezapomínejme i na tlak dodavatele, který chce prosadit řešení za každou cenu a tak pomáhá identifikovat přínosy, které vůbec nemusí ve specifickém prostředí zákazníka být pravdou.
Jak z této pasti uniknout a nerozjíždět nereálné projekty? Kromě toho, že nabízíme pohled nezávislého konzultanta při tvorbě podnikatelských záměrů, doporučujeme věnovat se detailně následujícím tématům.
Společný a jediný cíl
Kdo má být tvůrcem podnikatelského záměru? Oddělení ICT nebo účastníci relevantního podnikového procesu? Je zřejmé, že oba tábory musí participovat. Odpovědnou osobou by měl být vlastník procesu. Důležité však je, aby oba tábory pochopily společný cíl a sjednotily názory. Detailní vyjasnění společného cíle před zahájením projektu vede ke snazší realizaci. Všichni zúčastnění musí pochopit, proč zavádíme nové řešení. V průběhu realizace budou totiž postaveni před mnohá rozhodnutí, která musí udělat v souladu se společným cílem. Vhodná komunikace cíle všem zúčastněným před zahájením projektu uspoří čas a peníze v průběhu projektu. Každý účastník projektu si musí v interpretaci cíle najít tu výhodu, která je platná právě pro něj.
Rozpočet odvozený od kvantifikovaných přínosů
Znát rozpočet před zahájením projektu je snad dnes již samozřejmostí. Znát varianty vývoje nákladů v průběhu projektu už tak samozřejmé není. Jak tedy stanovit rozpočet a pracovat s ním? Doporučujeme vázat rozpočet na identifikované a kvantifikované přínosy. Vycházíme z principu, že jakákoliv dílčí činnost na projektu musí mít obhajitelný efekt pro firmu. Poznáte-li detailně varianty vývoje nákladů, budete lépe připraveni na nepředvídatelné situace, které vzniknou při realizaci. Budete znát místa v projektu, která se prostě musí překlenout, a budete znát místa v projektu, kde se můžete odchýlit dle aktuální situace. V neposlední řadě, v tom nejhorším případě, bude mnohem snazší rozhodnout, zda v projektu nadále pokračovat.
Více dílčích kroků
To, že obrovský, dlouhotrvající projekt není snadné vyhodnotit je pravda potvrzená praxí. V dnešní dynamické době není vhodné definovat cíle a přínosy v horizontu delším než jeden rok. V průběhu realizace se natolik změní okolní prostředí, že není věštce, který by odhadl vývoj situace. Dejte si dlouhodobý cíl, to ano. Rozdělte ho však na několik dílčích částí a definujte kratší etapy, které lze smysluplně vyhodnotit. Je to nezbytné pro udržení nákladů firmy a motivace účastníků projektu pod kontrolou. Jak velký projekt rozdělit na dílčí etapy? Rozhodně podle dosažitelných efektů.
Využít stávající infrastruktury
Je snadné vyměnit staré za nové. Nedá to příliš přemýšlení. Je to však velmi nákladné a má to široký dopad. Doporučujeme zpracovat podnikatelský záměr minimálně v jedné variantě pouze s použitím stávající infrastruktury. ICT oddělení má často tendenci pořizovat nové technologie, které stoprocentně podporují požadavky podnikových procesů. Je to však žádoucí? Potřebujete doopravdy stoprocentní řešení? Není možné modifikovat také podnikové procesy? Naše zkušenost nám říká, že optimální řešení bývá kombinací změny procesů a technologie. Uvědomíme-li si fakt, že mnoho informačních technologií se využívá cca z 30-80% jejich možné funkcionality, pak je to další důvod zamyslet se nad využitím stávající infrastruktury. Pozor, toto doporučení neplatí pro firmy, které neví co s penězi.
Řízení rizik
Každá realizace má svá rizika. I když je to pouhá instalace operačního systému. Všechny obvyklé metodiky řízení projektů doporučují řídit rizika. Děláte to však? Na začátku projektu se stanoví určitá pravidla pro řízení rizik. To však většinou bývá vše, co se udělá. V průběhu projektu se k těmto pravidlům často přistupuje, až když je nejhůř. Doporučujeme důrazně vyhodnocovat rizika v průběhu projektu, i když se to zdá zbytečné. Vnímejte citlivě diskusi mezi účastníky projektu. Ptejte se proč a jak. Řízení rizik obvykle přísluší projektovému vedoucímu. Jsme názoru, že on sám rizika neuřídí. Je to práce celého týmu, včas varovat, upozornit na změnu, sdělit svůj dojem.
Zdá se vám to vše samozřejmé, protože to děláte? OK. Pilujte detaily, pokračujte jak jste zvyklí. Máte pocit, že byste to tak měli dělat, ale nevíte jak na to? Neostýchejte se si říct o radu. Rádi se s vámi podělíme o naše zkušenosti.